Ситуация
Собственник компании, занимающейся дистрибуцией товаров для крупного европейского бренда, договорился о продаже бизнеса своему основному поставщику. Несмотря на успешные переговоры, Продавец решил обратиться к нам на финальной стадии, когда Договор купли-продажи (ДКП) уже был подготовлен. Владелец хотел убедиться, что финансовые и юридические условия сделки действительно защищают его интересы и не приведут к убыткам после закрытия сделки.

Вызовы
1. Некорректная формула расчета цены
В ДКП не учитывалась корректировка на нормальный уровень оборотного капитала. Поскольку перед закрытием сделки Продавец приобрел значительные складские запасы у Покупателя, это могло снизить итоговую цену сделки и привести к значительным потерям для Продавца.
2. Нечеткие определения в ДКП и риск затягивания расчетов после сделки
Условия сделки предполагали корректировку баланса на дату закрытия (Completion Accounts), при этом определения расчета компонентов цены сделки были размыты, что могло стать причиной споров из-за различий в трактовке финансовых показателей при финальных расчетах по сделке.
3. Нечеткие определения ключевых элементов
Ряд финансовых активов Продавца не были учтены в определении Чистого Долга и финансовой модели / оценке сделки Покупателем.

Наше решение
1. Пересмотр формулы расчета цены
Мы предложили включить корректировку на нормальный уровень оборотного капитала, учитывая объем приобретенных запасов, что позволило Продавцу избежать снижения цены сделки.
2. Оптимизация механизма закрытия сделки
Хотя изменение механизма на позднем этапе сделки было невозможно (если бы мы подключились в самом начале процесса, мы бы порекомендовали использовать механизм Locked Box), мы помогли Продавцу детально уточнить определения и процесс расчетов на дату закрытия в ДКП, чтобы минимизировать возможные споры.
3. Уточнение условий и терминов в ДКП
Мы провели верхнеуровневую диагностику и предложили Продавцу ряд дополнительных корректировок Чистого Долга, суммарно снижающих данный показать на 180 млн. рублей.

Результаты
1. Избежание убытков на сумму более 25 млн руб. благодаря своевременной корректировке формулы расчета цены и включению корректировки на нормальный уровень чистого оборотного капитала.
2. Сокращение сроков окончательных расчетов и повышение уровня доверия и прозрачности между сторонами благодаря точной формулировке условий ДКП.
3. Значительное увеличение стоимости сделки вследствие учета финансовых активов, снижающих сумму Чистого Долга.

Выводы
Этот пример демонстрирует типичные риски, с которыми могут столкнуться собственники бизнеса, продающие свою компанию. Обращение к профессиональным консультантам на ранней стадии подготовки сделки позволяет не только избежать финансовых потерь, но и повысить уверенность в успешном завершении сделки.

Ситуация
Собственник производственной компании (далее «Продавец») решил продать бизнес, который включал основное направление по выпуску промышленного оборудования и непрофильное подразделение, занимающееся производством потребительских товаров. Несмотря на хорошие финансовые показатели компании, потенциальные покупатели выражали опасения по поводу управления непрофильным активом, что могло усложнить оценку бизнеса и уменьшить число заинтересованных инвесторов.

Вызовы
1. Сложная структура бизнеса
Наличие непрофильного подразделения, занимающегося производством потребительских товаров, создавало трудности при оценке компании, поскольку инвесторы были сосредоточены на основном бизнесе, а непрофильный актив воспринимался как отвлекающий фактор, усложняющий управление.
2. Низкая оценка бизнеса как целого
Потенциальные покупатели учитывали риск управления непрофильным активом и снижали общую оценку компании, что не устраивало Продавца.
3. Оптимизация структуры сделки
Требовалось выделить непрофильное подразделение и продать его отдельно, чтобы улучшить структуру основной компании и повысить её привлекательность для стратегических инвесторов.

Наше решение
1. Анализ и выделение непрофильного бизнеса
Мы провели детальный анализ всех активов компании и выделили подразделение по недвижимости в отдельную компанию. Это позволило упростить структуру бизнеса и сделать финансовые показатели основного направления более прозрачными.
2. Продажа непрофильного актива
Мы организовали продажу подразделения по недвижимости как отдельного бизнеса. Заинтересованным покупателям был представлен проект по приобретению активов с перспективой их дальнейшего развития. Продажа прошла успешно, и Продавец получил значительную сумму, которая была использована для оптимизации долговой нагрузки и укрепления финансовой позиции основного бизнеса.
3. Продажа очищенного основного бизнеса
После продажи непрофильного актива мы провели маркетинг основного бизнеса среди стратегических инвесторов и финансовых фондов. Упрощенная структура и улучшенные финансовые показатели сделали компанию более привлекательной. Это позволило организовать конкурентный процесс среди покупателей, что привело к улучшению условий сделки.

Результаты
1. Увеличение общей стоимости продажи
Суммарная выручка от продажи непрофильного актива и основного бизнеса оказалась на 35% выше, чем изначально предлагалось за компанию в её исходной структуре.
2. Сокращение времени на продажу основного бизнеса
Продажа очищенной компании прошла быстрее, так как инвесторы были больше заинтересованы в четко структурированном бизнесе без лишних активов.
3. Снижение долговой нагрузки
Средства от продажи непрофильного бизнеса позволили улучшить финансовую структуру компании, что положительно отразилось на итоговой оценке и условиях сделки.

Выводы
Этот пример наглядно показывает, как важным шагом при продаже компании может стать выделение и продажа непрофильных активов. Разделение бизнеса на основной и непрофильный активы помогает повысить привлекательность компании для инвесторов, улучшить финансовую структуру и, как следствие, увеличить стоимость сделки. Обращение к профессиональным консультантам на этапе подготовки сделки позволяет избежать потенциальных рисков и получить максимальную выгоду от процесса продажи.

Ситуация
Клиент — производственная компания — обратился с целью найти стратегического партнера для создания совместного предприятия. Партнер должен был предоставить инвестиции и продукты под несколькими брендами, а клиент готов был предложить производственную площадку, сбытовую сеть, собственный бренд и специальные условия для локализации производства, включая GR-ресурсы.
На производственных мощностях компании располагалось непрофильное подразделение, и клиент стремился включить его в обсуждение партнерства, несмотря на потенциальные риски, связанные с этим активом.

Вызовы
1. Непрофильные активы в периметре обсуждения
Партнер не был заинтересован в непрофильных активах, и их присутствие искажало оценку вкладов обеих сторон.
2. Проведение всестороннего дью-дилидженса
Партнер привлек компанию «Большой четвёрки» для комплексного дью-дилидженса (финансового, юридического и экологического), что увеличило продолжительность сделки.
3. Неподготовленность компании к сделке
Выделение непрофильных активов заняло несколько месяцев, что замедлило переговорный процесс. В этот период компания столкнулась с санкциями, из-за чего сделка сорвалась на этапе подачи заявления в ФАС для получения разрешения.

Наше решение
1. Выделение непрофильных активов
Мы рекомендовали клиенту еще на этапе поиска потенциальных партнеров начать процесс выделения побочного производства в отдельную компанию, чтобы упростить структуру бизнеса и сделать его более прозрачным для потенциального партнера.
2. Поддержка на этапе дью-дилидженса и переговоров
Мы координировали процесс дью-дилидженса на стороне нашего клиента и помогали подготовить аргументированную позицию клиента, что позволило снизить разногласия с партнером относительно оценки активов и условий сотрудничества.
3. Предотвращение дальнейших задержек и управление рисками
Мы предоставили рекомендации по ускорению процесса выделения активов и оценке альтернативных сценариев сделки.

Результаты
1. Понимание важности своевременной подготовки к партнерству и сделке
Этот проект показал необходимость заблаговременной подготовки бизнеса к сделке, включая выделение непрофильных активов и проработку юридических и финансовых рисков.
2. Упрощение бизнес-структуры и оптимизация переговоров
Несмотря на срыв сделки из-за санкций, процесс выделения активов упростил переговоры и повысил привлекательность бизнеса для будущих партнеров.
3. Урок на будущее
В подобных ситуациях критически важно готовить бизнес к партнерству заранее, минимизируя операционные и юридические риски на этапе планирования.

Ситуация
К нам обратились собственники компании, которые планировали продать свой текущий бизнес и сосредоточиться на новом проекте. Они рассчитывали продать компанию за 4x от выручки за последний год, который был для бизнеса наиболее успешным. Компании было всего пять лет, но внутри компании были значительные проблемы: непрозрачная финансовая отчетность, неструктурированные вклады собственников, смешение личных расходов и инвестиций в новый проект с операционными финансами. Также отсутствовала четкая стратегия развития бизнеса — ни на бумаге, ни в мыслях собственников.

Вызовы
1. Непрозрачная финансовая и управленческая структура
Финансовая отчетность не отражала реальную картину бизнеса, включая скрытые личные расходы и инвестиции в новый проект.
Неясная структура собственности и вкладов собственников вызывала много вопросов.
2. Отсутствие стратегии и бизнес-модели
Компании не хватало долгосрочной стратегии, что усложняло понимание её потенциала и перспектив развития.
3. Сложности с позицией на переговорах
Без четкой структуры и стратегии бизнес выглядел рискованным, что снижало вероятность выгодной продажи.

Наше решение
1. Диагностика и понимание целей собственников
Мы провели встречу с собственниками, чтобы выявить их мотивы и ожидания от сделки.
Провели экспресс-диагностику компании, оценив доступность и качество информации по ключевым направлениям: финансы, производство, маркетинг, продажи, логистика, закупки, управление персоналом, стратегическое управление и правовые аспекты.
2. Стратегическая сессия с собственниками
В рамках стратегической сессии мы помогли собственникам определить цели и видение для текущего бизнеса и нового проекта.
Мы показали взаимосвязи между проектами и как бизнес выглядит глазами потенциального инвестора, обсудив альтернативные сценарии развития.
3. Оптимизация и подготовка бизнеса вместе с командой топ-менеджеров
В рамках стратегической сессии для собственников и топ-менеджеров мы помогли определить оптимальную бизнес-модель компании для перехода на следующий этап
В рамках отдельных проектов мы помогли команде:

• выделить проект в отдельную компанию-стартап
• подготовить к продаже низкомаржинальный бизнес, что позволило повысить рентабельность оставшихся направлений до уровня отраслевых бенчмарков
• привести в порядок финансовую отчетность и структурировать активы для улучшения прозрачности перед инвесторами
• разработать стратегию развития бизнеса и подготовить информационный меморандум для потенциальных инвесторов

Результаты
1. Отказ от продажи и привлечение стратегического инвестора
После разработки стратегии собственники пересмотрели планы и решили не продавать бизнес полностью, а привлечь стратегического инвестора для дальнейшего развития.
2. Улучшение структуры и прозрачности бизнеса
Оптимизированная бизнес-модель и прозрачная отчетность повысили эффективность бизнеса и его привлекательность как для самих собственников, так и потенциальных партнеров
3. Ведение переговоров с несколькими инвесторами
Компания сейчас ведет переговоры с тремя потенциальными инвесторами, обсуждая различные варианты партнерства и выбирая оптимальный путь сотрудничества.